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专题：2025浦江金融发展论坛暨上海金融与发展实验室年会
1月14日金融一线消息，2025浦江金融发展论坛暨上海金融与发展实验室年会1月11日在上海举行。南京银行党委委员、副行长周文凯出席并发表主旨演讲。
周文凯指出，南京银行的科创金融上起步于2011年，从2011年起步到目前，累计服务了大概超过6万户的企业，资金就是7000多亿，整体的余额大概一千两三百亿这样一个水平，那么总体的发展情况还是不错的。同时，在普惠业务的完成中，科创金融起了主力军的作用超过50%，通过科创把普惠的任务也一并完成了。
周文凯就南京银行在科创金融领域做出的探索与实践进行了分享。他指出，南京银行在发展过程中形成了独特的经营体系，并通过培养专业人才和创新风险管理理念，推动了投贷联动和生态圈的建设，致力于为科技型企业提供多方位的金融服务。
以下为周文凯发言全文：
非常感谢曾主任的邀请，交流汇报一下我们南京银行在做好科创金融这篇文章中做的一些工作。南京银行的科创金融上起步于2011年，当时是倡导做科技金融建科技支行，我记得当时是有7家银行建了七个科技支行，从那个时候开始，南京银行是当时是初心是真在做，确实把一个支行拎上来被总行直管，真的不给它下存款任务，也不考核它的利润，考核你服务了多少户科技企业，你放了多少贷款？资产质量怎么样？但实际上走下来，最后他们的存款也不错，盈利状况也不错，那么在过程中十几年不断的迭代，一直走到今天这样一个模式有了一点小小的心得。
所以我今天来汇报一下，从我们现在数据来看，我们从2011年起步到目前，累计服务了大概超过6万户的企业，资金就是7000多亿，整体的余额大概一千两三百亿这样一个水平。那么总体的发展情况还是不错的。因为普惠也是我们的很重要一个政治任务，最后我们发现在普惠业务的完成中间，我们科创金融起了主力军的作用超过50%，通过科创把普惠的任务也一并完成了。尽管现在不会完成任务的压力很大，特别像在我们起步早的南京地区，我们在有政府的信用垫底的一些代偿的机制中，我们一直保持50%的一份额，就我们一家银行。这么多年的合作下来，高新技术有17，000多户，科技型中小企业18，000多户，接近500户在循环科创挂牌上市，更重要的超过1000多户是通过跟我们的合作共同成长进步，获得了更大的一些风险投资，那么它进入一个更稳的更宽的一个赛道。
从体制上来讲，我们觉得确实是很重要，它是一个独特的体系，应该是有别于传统的银行的经营体制的。首先一个顶层设计高层的决策领导肯定是必要的。那么关键就是我们内部的经营和体制，我们觉得总结有两点，一个是我们把它认为叫准事业部，它不是一个事业部，特点就是他的获客服务客户仍然是在传统的经营体制中放在我们支行和我们的传统的营销体系内。但是在分行总行这个层级，它是非常专业的，有一套组织推动和专业的业务经营运营的一套体系，这是一个准事业部。另外它的风险管理的体制，也是有便于传统的最典型的我们的业务的牵头人和风险加审批一个铁三角，他们来负责风险的控制和审批，他是完全脱离于传统的银行的风险控制的风险管理的。但是在大的指导之下是非常独特的一套东西，这么多年立下来也就是很重要，它是在场景中去控制风险，不是前中后台，是在场景中控制。
那么到去年开始，我们把经验给它总结萃取，已经复制推广到我们全行17家分行，也就是我们每一个分行都有成立了专门的科创服务中心，而且是今年的旺季过后，我们董事会已经开过会公开信息披露了，我们要在总行把科创金融的业务部变成总行的一级部门。
在这里面还有一个问题，就这么多年怎么去理解建设一支队伍，因为不懂才不敢往前走，不敢去做。对科创这个行业有一定的理解，甚至有一定的洞察，我们认为是可以做到的。因为我们是观察理解一个行业，不是从事这个行业，你不需要那么深厚的技术的背景，所以我们就是以点到面，最初是培养一些种子人才，你对某一个行业某些企业通过实战慢慢去了解洞察它，同时我们也跟同业一样，我们扩大我们的招人的范围，我们招了很多理工科的，大家都是这么做的，有一点专业的技术背景，那么同时我们也不断的去打造我们全类型的客户经理，通过这个是带教方方面面，包括直到后期我们也加强了行业研究，我们建立自己的行业之星的研究队伍。
通过这十几年来不断的迭代方法，最后就实现一个有一支相对专业的队伍，能对你所在经营区域的某些行业有一定的理解和洞察，让你敢往前走。而且这样做了之后形成一种良性循环，你不断的懂不断的往前走，也不断的提升自己能力，进入一个循环，他就做的相对会好一点。
另外一个就是在做的过程中就是风控理念的问题，这是一个实际上是很纠结的一个问题，我们跟同行交流有些他始终突破不了这个局，往往就在这。我们总结了就是三主看，三辅看。一个是主干团队，我看财报，特别是在头脑的时候，因为他没有很漂亮的财报，他只有一个好的团队，没有好一个领军人物，我们在这个期间你要看团队，你觉得只看财报，你看财报没法看，这个事就没法往下走了。
第二个它有一定的成长性了，那么你要看它的未来，不能看过去，他可能样品出来了，也有小批量的生产了，有一些少量的订单了，他没有很漂亮的过去，他可能还在亏，你怎么去给他一定更大额度的金融支持，你觉得看它的未来，看它的订单，看它未来成长的趋势，在这个行业中目前的定位，再往后它又成熟了，可能量上来了，需要更大的规模的金融支持了。你这个时候我们第一反应就是咬强征信，但是他又没有很强的固定资产，你动产很多东西也不靠谱，你专业设备对你没用，那么我们就更多的要看你的经营了，看你的订单，看你这个行业中的定位，对在产业中的定位，你的未来的发展趋势，我们俯瞰你的征信，假如你有一定的担保抵押更好，所以这是一个风险文化的变化，我觉得是非常重要的，我们这几年走下来，那么从总体来讲，我们说也有一些配套的服务体系，初创期我们有信息科技，今天好像对我们这个产品也做了一个评价，我们有苏科贷，比方说新科宝，人才贷，你初创期你要看团队，我们对一些领军人物，这给你到500~1，000万的信用贷款，组织部门也在做人才的安排，我们做一些结合。那就是初期你要看团队，不是看你财报，看你的其他的东西，到了成长期了，我们提出了一个小股权大债权，一会我还要汇报也是很痛苦的一个提法，因为我们没有很好的一个投贷联动的机制，没办法，就小股权大债权我们自己提的，我可能就投你5万块钱，10万块钱占你1%，我给你背书建立一个血缘关系，但是我们更多的是债权的支持。那么在这个期间包括很多知识产权，我们也做了一些创新，那么对知识产权怎么去做一些辅助，让它成为征信的一个因素，包括基本建设，更新改造的一些中长期资金的需求在它成长期，到了成熟期了就相对更容易了，我们提供综合性的金融服务，包括最近创新的一些员工持股计划，并购科创的票据债券发行诸如此类的，我们也跟上了有一套配套的东西。
但这里面也有一个问题，就是我们自己讲的伙伴养大了抱不住，流失的也很厉害，但是我们过程中也在迭代我们的模式，就尽可能去解决这个问题。
那么在我们这么多年走下来，我觉得有三个模式是一个阶段，第一就是2011年开始到15年之前就是科技金融，讲白了就是提供一些基本的信贷资金的支持和传统的金融的服务。
到了第二阶段我们就提出来小股权大债权的投贷联动的模式，因为这个模式最大的痛点就是我们没有很合规的投资的一个渠道，不像股份制和国有银行，他们有一些创投基金的设立，我们就非常别扭，最后没办法逼出来的一个小股权大股权，但是这条路走到后面也不顺了，我们就走到了2020年开始，我们一个生态圈的建设，其中最典型就是我们讲的政银行源头的一个基金，这是很典型的一个标志。政府、银行、产业园区和创投基金，把他们整合在一起，我们有很好的一些落地的项目，这就是我们三个阶段或者三个模式的一个典型的一个总结。
那么回到这样一个生态圈，就是最后一个模式，我们是特别关注一个生态圈，刚才张董事长讲到了一个生态圈，这可能是当前也是必经之路，也是一个正确的方向，就是确实要把产业发展的这样一个生态圈建立起来。因为由银行来牵头来建立债券可能更有利，因为我们是信息的集聚地，资源的整合度，也是赋能的起点站。我们现实过程中也确实做了很多的一些实践的安排，效果也非常好。确实我们最初把创投机构走进来，是因为我们自己投贷联动不顺畅，我们就把一些在细分行业非常有经验的创投机构引进来，比方说我们叫10+10，你10年了投了10个以上的上市公司，在细分领域，到后面20+20，我们要求就做了20年，投了20个以上的才能进入我们生态圈，那么这个生态圈我就可以做很多的整合了，我服务的科技型企业我不只能提供金融服务，我还能帮你在产业链的上下游进行整合，帮你赋能。比如说你的试验品，产品设计出来了，到哪去试用，你自己去找很难的，我有创投机构，他们投资了产业的上下游所有内容，他帮你推荐一下就试用了，试用可能之后一笔订单就来了，到后面你要打开市场的时候，你的产业怎么落，我有创投机构，那么最后你要是要生产扩大生产了，你到产业园怎么弄？那么政府出面相应的产业园把它招商引资问题也解决了，就是所有的因素在里面都能获得自己想要的东西，这个生态圈它就有价值，它就活跃。
到后面我们就想把这个生态圈打造成一个我们叫融智，融资，融商，融资和融无限，这是一个美好的愿景，我们继续往路上去走，所以生态圈的打造未来是我们很重要的一个方向，也是我们认为可能能成功的一个方向。
最后就是我们在24年度就是近期我们跟江苏省在南京省搞了一个我们叫科创信贷台的一个活动，我们创造了这样一个产品，就是以我们生态圈的打造这样一个投贷联动的东西，我们要创造实质的这一年投的基金，我们在上海也有，我们跟虹桥，我们在最早是在南通的一个园区落地的，现在我们要在全省省内在做实质的，而且要面向100个科创企业的落地项目，所以这是我们近期做了一个大的工作。
最后汇报一下，我觉得有一个痛点，因为现在监管部门也在，很多专家领导也在帮我们共同呼吁。投贷联动是科创金融服务中的一个痛点，因为风险的匹配的逻辑，我要有一定的风险溢价去覆盖我的风险成本，但是目前我是做了债权的收益，投贷也不顺畅，但是最近有些创新，比方说我们的认股权证，在上海在江苏我们也在开始做，但是这个并没有根本的解决问题，那么这一条我们还要继续探讨的，否则它底层的风险逻辑它是不匹配的，能不能进一步的做大做活？我们也希望专家和领导们帮我们一起来呼吁。
谢谢大家。
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