懂酒谛
作者︱懂酒哥
近年来，曾被认为具有高增长潜力的小酒馆生意，逐渐成为了消费投资的热点赛道。一方面，伴随着Z世代年轻人逐渐成为消费主力，城市夜间经济与社交场景的升级，促使消费者将“微醺社交”视为释放压力的途径。另一方面，由于饮酒观念的转变，年轻人更热衷于借酒寻求情感共鸣，个人小酌则成为享受轻奢生活的选择。于是，目标客群面向年轻人，讲究极致性价比与社交属性的海伦司得以迅速扩张，并逐步成长为小酒馆赛道中的佼佼者。
然而，作为“小酒馆第一股”的海伦司，2024年的经营状况却急转直下。根据财报可以看出，海伦司去年不仅营收大幅下滑，甚至近5年有3年出现归母净利润亏损的情况，暴露出公司大跃进式扩张、产品单一、价格战等战略失误。原本被寄予厚望的“小而美”经营模式，在实际执行中并未达到精准营销的效果。
收入利润双崩塌
步子迈太大反而限制发展
海伦司2024年财报数据的大幅下滑，折射出现今小酒馆背后的生意并不“轻奢”。财报显示，公司全年营业收入仅为7.52亿元，不只是较上年腰斩37.8%，更是继2021年营收18.36亿元之后，连续4年营收下滑，入金较高点已然腰斩。
虽然海伦司经调整净利润暴跌65.29%至1.01亿元，但剔除资产减值、闭店损失等非经营性支出，公司实际净亏损为0.78亿元。而海伦司在2022年更是亏损16.01亿元，2021年也亏损了2.30亿元。
当前小酒馆市场渗透率较低，未来成长预期被普遍看好，本应是一片高景气赛道。然而，海伦司的经营表现却令人大跌眼镜，反映出疯狂扩张对业绩造成了侵蚀，欲速则不达的窘境。
近年来，海伦司为快速抢占国内市场，其门店网络已遍布中国内地32个省级行政区及200多个城市。然而，这种盲目扩张并未带来预期的效益，反而加重了公司的负担。从直营体系来看，直营门店数量从2023年的255家锐减至112家，直接导致直营收入减少超3亿元。关闭的门店中，部分因选址不当或管理粗放，未能实现预期的降本增效。
在加盟战略方面，海伦司虽推出“嗨啤合伙人”计划并降低加盟门槛，但加盟商盈利稳定性却存疑。据西安咸阳地区店长透露，部分门店回本周期超过3年，与海伦司宣称的“1-1.5年回本”严重不符。值得注意的是，加盟收入中近七成来自向加盟商销售设备，这种“卖铲子”的轻资产模式正在透支品牌长期价值。
此外，海伦司在2024年调整了门店布局，一二线城市门店数量进一步缩减，三线及以下城市门店数量则有所增加。然而，这一调整并未带来预期的收益。三线及以下城市门店虽扩张至375家，但单店日均销售额却下降700元；一线城市门店日均销售额虽微增800元，但门店数仅35家，难以支撑整体营收。
产品同质化与消费疲软
低价策略的自我反噬
海伦司凭借“低价策略”在市场中崭露头角，然而如今这一策略却逐渐成为其发展的阻碍。目前，海伦司的主要消费群体集中在18岁至25岁之间，但该群体的消费频次同比下降了23%，客单价也从82元降至71元。
为了在短期内吸引更多客流，海伦司在新店扩张时采取让利措施，结果却陷入了“赔本赚吆喝”的困境，价格战愈演愈烈。例如，2023年，海伦司将啤酒价格从每瓶9.9元降至6.99元，这进一步压缩了门店的利润率。
加盟商在低价策略的影响下，回本周期大幅拉长。部分门店为了缓解盈利压力，不惜“以次充好”，这一行为损害了海伦司的品牌声誉。消费者投诉 【下载黑猫投诉客户端】主要集中在“服务态度差”“团购券无法使用”“存酒过期”等问题上，在黑猫投诉平台上，相关投诉累计已达86条。门店管理的失控，正在不断侵蚀海伦司的品牌口碑。
从消费者需求的角度来看，如今的年轻消费者已不再仅仅满足于“廉价醉酒”的体验，他们更追求高品质的社交场景。而海伦司的低价策略，很难提高品牌的溢价率，难以扩展中高端路线。
此外，海伦司还面临着产品矩阵单一的问题。其自有品牌收入占比高达76.6%，但过度依赖饮料化酒饮（占比82.4%），核心产品缺乏创新。相比之下，竞品如“跳海”通过精心策划活动以及推出“打酒师”机制，增强了用户粘性，而海伦司却仍停留在“低价吸引客流”的初级阶段。
从毛利率数据来看，2023年海伦司的毛利率还有70.23%，但到了2024年，这一数据迅速降至57.94%，达到五年来的最低水平。这不仅是“价格战”带来的反噬作用，更是公司盈利能力直线下滑的有力佐证。
“社区空间”等转型举措频频失效
面对发展困境，海伦司所采取的应对策略既显得激进，又存在矛盾之处。2024年7月，海伦司推出了“社区空间”店，意图借助“日咖夜酒 + 新零售”的模式拓展消费场景。然而，即便将投资门槛降低至40万元，这一举措也未能明显改善业绩。
社区店模式在一定程度上弱化了海伦司原本的酒馆属性，实际上是将加盟商转变为了酒水渠道商。但在这个领域，早已有华致酒行、1919、盒马等实力强劲的竞争对手。
另外，2024年海伦司的员工总数减少了37%，店长级人才的流失率更是高达45%。虽然扁平化管理在一定程度上降低了人力成本，但管理层的动荡不安，可能导致运营效率进一步降低。
就连“股王”贵州茅台，都在积极推进从“卖产品”向“卖生活方式”转变的经营战略，致力于提升服务品质和客户体验。反观海伦司的衰落，表明快速扩张加盟店等举措，虽然能够在短时间内迅速扩大品牌影响力，但单纯依靠低价策略和规模效应，很难应对消费升级与竞争加剧带来的双重挑战。
由此看来，海伦司作为小酒馆业态，需要回归“社交空间”的本质，通过内容创新和体验升级，来重新构建自身的竞争优势。
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